Każda większa firma, przedsiębiorstwo czy instytucja to płaszczyzna, na której spotykają się i toczą bitwy różne grupy wpływu. Chociaż wszyscy deklarują, że grają do jednej bramki i wiadomo, kto rządzi, wewnętrzne rozgrywki są zupełnie naturalnym zjawiskiem. Handel konkuruje o wpływy z marketingiem, dystrybucja chce podporządkować sobie zaopatrzenie lub odwrotnie, administracja chce się wybić na niepodległość, a finansom się wydaje, że są najważniejsze, bo trzymają kasę. Do tego dochodzą „udzielne” księstwa-biura: jakości, projektów, architektury, bezpieczeństwa, prawne itp., które przy każdej okazji udowadniają swoje znaczenie. Życie.
Przez szereg lat Informatyka była niewielkim dominium podległym Wydziałowi Finansów, które swoją wyjątkowość starało się podkreślać niezrozumiałym językiem, odmiennym stylem bycia i mało formalnym ubiorem. Z braku zainteresowania innych, jego konflikty miały charakter wewnętrzny – Rozwój konkurował z Utrzymaniem, zwolennicy Windowsa z wyznawcami Linuksa itp. Wszystko się zmieniło, odkąd technologia stała się strategicznym zasobem.
Wyzwania Ekstraklasy
Awans Informatyki do Ekstraklasy wiąże się z trzema kluczowymi, stojącymi przed nią wyzwaniami:
- przyjęciem nowej roli, czyli transformacją cyfrową,
- dostosowaniem procesów do wyższych wymagań, czyli dojrzałością procesową,
- przyjęciem standardów i reguł międzywydziałowej gry, czyli dopasowaniem do Biznesu.
Świadomość tych oczekiwań potwierdzają cele strategiczne, które już na przełomie lutego i marca 2017 roku deklarowali respondenci w ankiecie HDI, a która badała stan obecny i plany organizacji IT. Grupę respondentów stanowiło 184 firmy, z których 93,7% uważa, że technologia jest ich strategicznym zasobem. Uważa tak praktycznie cały sektor finansowo-bankowy, większość sektora handlowo-usługowego i znacząca część sektora przemysłowego.
Od badania minęły dwa lata, a w tym temacie niewiele się zmieniło. Transformacja nadal jest uważana za biznesową konieczność, dojrzałość procesowa za konsekwencję naturalnego rozwoju, natomiast z dopasowaniem wiele organizacji nie potrafi sobie poradzić. W badanej grupie tylko 29% zadeklarowało dopasowanie do biznesu. Jako cechy dopasowania postrzegają oni:
- ukierunkowanie celów IT na wyniki biznesowe,
- mierzenie sukcesu IT wynikami Biznesu,
- korzystanie z efektów działań IT przez Partnerów,
- elastyczność wymagań projektowych względem zmieniających się priorytetów biznesowych,
- decydowanie oraz ustalane priorytetów projektów IT w oparciu o potrzeby i cele biznesowe,
- wpływ zastosowania technologii informacyjnych na strategię Biznesu,
- budowanie nowych kompetencji w oparciu o technologie informacyjne.
Zarządzanie dopasowaniem
Każda z wymienionych przez respondentów cech może być potraktowana jak symptom dopasowania, ale żadna nie ma charakteru miary dopasowania. A wiadomo, że jeśli czegoś nie mierzymy, to tym nie zarządzamy. A dopasowaniem, jeśli jest tak istotne, zarządzać koniecznie trzeba.
Pierwszy model pozwalający na pomiar dojrzałości opracował w 1996 roku dr Jerry N. Luftman. Definiuje on dopasowanie IT do Biznesu jako „zastosowanie technologii informacyjnych w odpowiedni sposób i w odpowiednim czasie, w harmonii ze strategią, celami i potrzebami biznesu”. Jego Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) definiował sześć obszarów strategicznego dopasowania IT:
- Nadzór,
- Komunikacja,
- Partnerstwo,
- Pomiar wartości,
- Zakres i architektura,
Dojrzałość była oceniana w każdym z obszarów w 5-ciostopniowej skali zgodnej z CMMI.
Przez lata było to najlepsze narzędzie do oceny dopasowania. Doświadczenia z jego praktycznego wykorzystywania skłoniły do dostosowanie modelu do realiów współczesnego rynku. Kluczowymi przesłankami były:
- Niejednorodność dopasowania poszczególnych części IT. W przeważającej większości firm występują istotne różnice między dopasowaniem w obszarze rozwoju, wsparcia i utrzymania czy infrastruktury.
- Upowszechnienie standardów zarządzania, które mają wpływ na dopasowanie. Wdrożenie niektórych standardów znacząco poprawia dopasowanie, szkopuł w tym, że standardy zasadniczo dotyczą konkretnego obszaru a nie całego IT.
- Zmiany struktur organizacji IT. Obszary proponowane w modelu SAMM słabo przystają do współczesnej rzeczywistości organizacji IT. Dr Luftman nie przewidział takich trendów jak upowszechnienie Agile’a czy dostępność usług w Chmurze.
- Zmiana rozumienia dopasowania zarówno po stronie IT, jak i biznesu. Wzrost różnorodności dojrzałości biznesu spowodował, że uznanie pewnych organizacji za dopasowane nie jest takie jednoznaczne. Dawniej biznes wyprzedzał w dojrzałości IT, teraz sytuacja jest taka, że to IT może wyprzedać biznes.
- Rola IT w biznesie uległa bardzo znaczącym zmianom. SAMM tego nie uwzględniał. Ponadto uniwersalny model musi uwzględniać różnorodność miejsca IT w różnych organizacjach.
- Upowszechniły się standardy, dzięki czemu ocena dojrzałości w modelu SAMM stała się bardzo płaska. Proponowana skala już nie różnicuje.
Dwuwymiarowy model
W nowym modelu ocenie poddawanych jest sześć obszarów, w których IT spotyka się z Biznesem. Obszary to najczęściej niezależne działy lub komórki organizacyjne. W małych firmach, w których jest jeden dział IT, są to oddzielne funkcje. Wyróżniono:
- obszar strategii,
- obszar architektury,
- obszar rozwoju, czyli projektów IT,
- obszar technologii, czyli utrzymania infrastruktury,
- obszar operacji, czyli utrzymania aplikacji i systemów,
- obszar wsparcia użytkowników.
W każdym z obszarów wyróżniono 10 aspektów dopasowania:
- planowanie i nadawanie priorytetów,
- finansowanie,
- pomiar wartości i raportowanie,
- charakter,
- miejsce w strukturze,
- współpraca z biznesem
- dojrzałość procesów,
- model współdziałania,
- wzajemne zrozumienie,
- sposoby komunikacji.
Dzięki temu oceniane jest nie tylko, w którym obszarze dopasowanie odbiega od oczekiwanego poziomu, ale również co jest tego przyczyną. Oczywiście na aspekty dopasowania można spojrzeć również całościowo i zobaczyć, jakie są słabe strony organizacji.
Bez stopniowania
Ważną zmianą jest również sposób oceny. Większość modeli dojrzałości wzorowana jest na CMMI, w którym ocena określa poziom dojrzałości, a celem jest osiągnięcie najwyższego poziomu.
Nowoczesne podejście wychodzi z założenia, że to organizacja sama decyduje jak bardzo IT powinno być dopasowane do Biznesu. W różnych modelach prowadzenia biznesu i na różnych etapach zaawansowania technologicznego to dopasowanie może i powinno być inne. Mechanicy wiedzą, że układ potrzebuje pewnej tolerancji, aby zębatki mogły dobrze współpracować. Zbyt mała tolerancja jest tak samo zła jak zbyt duża.
Oceniając dojrzałość nie wartościujemy, każdy poziom jest dobry, jeśli jest adekwatny do poziomu strony biznesowej. Dlatego stopnie dojrzałości zostały zastąpione fazami dojrzałości, z których każda jest właściwa dla danego etapu rozwoju. Badając dojrzałość organizacja może zweryfikować, czy znajduje się w fazie zgodnej z własnymi oczekiwaniami.
Bibliografia
- Jerry N. Luftman: “Managing the Information Technology Resource: Leadership in the Information Age”, Pearson, May 8, 2003
- Remigiusz Orzechowski: „Budowanie wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem IT”, SGH 2008
- An HDI Research Executive Summary: „The State of Today’s IT: Process Maturity, Business Alignment, and Digital Transformation”, February/March 2017, https://www.thinkhdi.com/
Oceń ten Artykuł
